Vedlegg til Digitalt opplæringsverktøy for fysiske teknikker i håndtering av aggresjon (MAP i 3D) for SIFER Nord
Fil: map-teorikapittel-7_uu.pdf
Vedlegg til anbudet Digitalt opplæringsverktøy for fysiske teknikker i håndtering av aggresjon (MAP i 3D) for SIFER Nord fra SYKEHUSINNKJØP HF.
Kapittel 7
Samhandling
Læringsmål:
Deltakeren på todagerskurset skal:
1. Ha kunnskap om viktige prinsipper for ledelse i situasjoner med aggresjon
2. Kunne anvende planlegging i forkant av situasjoner som kan ende med aggresjon
3. Kunne anvende poisjonering i situasjoner på en måte som reduserer pasientens utrygghet og
øker sikkerheten til personalet
4. Kunne anvende hensiktsmessig kommunikasjon mellom personalet under en aggressiv hendelse
Del 1: Teoretisk og empirisk bakgrunn
Samhandling
Av Olav Kjellevold Olsen, Ph.D
Leiing og samhandling i farlege situasjonar: følgje. Kampen om initiativet er med andre
Innleiing ord sentralt her.
I denne artikkelen vil eg forsøke i ein serie på Slik smidig omstillingsemne er betinga av ei
tre deler å beskrive kva som skal til for å lede rekke forhold. For det fyrste er det viktig å
og samspele effektivt og godt i risikofylte og implementere ein leiingsfilosofi som både
komplekse situasjonar i sikkerhetspsykiatrien. forpliktar og gir rom for at dei som faktisk står
Eg vil då først i del 1 sei noko om kva som i situasjonen viser kloke initiativ og handlar
kjenneteiknar nettopp slike situasjonar, og utan unødvendige opphald og venting – før
lansere «agility», forstått som evne til å situasjonen eskalerer. Ein versjon av dette vert
tilpasse seg og oppnå initiativ gjennom hurtig, kalla oppdragsbasert ledarskap (OBL), til
smidig og klok handling (samanfatta som skilnad frå eit ordrebasert leiarskap. Ei lang
«HUSK») som det overordna målet for rekke dyrkjøpte erfaringar frå både krig og
leiarskap og samspel i slike situasjonar. Ved kjærleik har lært oss at slik desentralisert
tapt initiativ kjem ein fort på «bakbeina», og utøving av leiing er både viktig og vanskeleg.
blir drive rundt av pasienten sine utfall og
Ikkje sjeldan er leiarskapen i slike situasjonar
handlingar. Dette til skilnad frå ei gunstigare
prega av skadeforverrande handlingsvegring
stilling der pasienten heller må reagere på
våre initiativ og handlingar, med kontroll som
og passivitet. Initiativ i situasjonen er med personell med lite erfaring – eller med liten
andre ord ikkje noko som kjem av seg sjølv. kjennskap til kvarandre. Eg vil derfor også
forsøke i del 3 å peike på konkrete
Om ei gruppe skal evne å opptre med agility,
utfordringar for leiaren i slike kritiske
og vinne initiativet, er det sentralt at gruppa
situasjonar. Korleis skape koordinert samspel
evner å forstå kva den faktisk står oppe i. Utan
hurtig? Korleis motivere? etc. Eg vil og
ei slik stadig oppdatert situasjonsforståing,
beskrive leiarskap som ei arbeidsoppgåve som
som og rommar ei forståing av korleis ting kan
strekk seg ut over den konkrete kritiske
komme til å utvikle seg både på nær og litt
situasjonen – med dei tre fasane førebuing,
lengre sikt, vil ein fort ende med å bli brått
gjennomføring, og etterarbeide som ramme.
overraska, og med ukloke val basert på
Slurvar ein med førebuingane, eksempelvis i
feilfortolkingar - med auka risiko som uønskt
form av trening og teamutvikling, vert ofte
konsekvens. Evne til å sjå og forstå er med
gjennomføringa svak, og same eins, om ein
andre ord ei fundamental oppgåve for
ikkje føl opp personell i etterkant og samtidig
operative team.
lærer av erfaringane frå den skarpe
Ei slik situasjonsforståing er ofte krevjande å situasjonen, vil ein stå i fare for å repetere feil
oppnå - særleg for ein person åleine. Lettare og kanskje og ende opp med personell med
vert det heller ikkje om leiaren (og andre) i opphengte stressreaksjonar og redusert
situasjonen opplever sterk grad av frykt og mestringstru. Her heng altså ting ofte saman.
stressaktivering med redusert tankeevne, Eg vil avslutningsvis og sei noko heilt kort om
motorikk og i verste fall samanbrot som korleis ein bør trene og selektere til operativ
følgje. Dette illustrerer at mange kritiske og virke. Det er ikkje berre mengde trening, men
komplekse situasjonar ofte krev meir enn det også måten ein trenar på – som har
ein enkeltperson, eksempelvis ein ledar, kan betydning.
Arbeidsoppgåve: korleis vil du definere DEL I: KVA ER OPERATIVT LEIARSKAP OG
SAMSPEL– OG KVA ER MÅLET FOR SLIK
leiarskap i kritiske situasjonar i
SAMHANDLING?
sikkerhetspsykiatrien? Bruk eigne ord.
1. Eit situasjonstilpassa In- extremis leiarskap
handtere åleine. Fleire par auger ser til dømes
betre enn eit, fleire hovud kan tenke betre Alle teoretiske artiklar har ein særleg kjeisam
enn eit, og nærvære av gode kollegaer kan del – som på toppen av det heile ofte kjem i
bidra til at frykt og stressaktiveringa vert starten. Denne handlar som oftast om
redusert. Det må med andre ord ofte eit team definisjonar. Eg må alt her skuffe deg med å
til for å klare brasene. Eg vil derfor i denne slå fast at det har også dette kapittelet. Faren
samanhengen bruke tid i del 2 på å beskrive her er at du ikkje orkar å lese dette. Det er for
kva som kjenneteiknar eit vel fungerande abstrakt. Det er imidlertid litt viktig å definere
operativt team. og avgrense når det er tale om operativt
leiarskap. For om det ikkje skil seg frå anna
Me kan likevel ikkje sjå bort frå at i kritiske leiarskap er det heller ikkje vits å bruke særlig
situasjonar vil leiaren også være av stor tid på dette. Det er som kjent alt tusenvis av
betyding. Særleg i situasjonar som involverer artiklar som seier fine ting om god leiing,
eksempelvis knytt til finansnæringa, dei tilsette føl opp – gjerne til punkt og prikke.
kommunen eller på universiteta. Då kan me Problemet er imidlertid at i kritiske
kopiere dette. situasjonar er det heller sjeldan at det ein
planla i forkant, det ein forventar, er det som
Ein del ting er det likevel verd å merke seg.
bidreg til god løysing av situasjonen. Ting
Det første er at det ikkje finst noko universell
endrar seg gjerne litt uventa – slik at planen
oppskrift for korleis ein skal lede som gjeld for
og prosedyrane ikkje heilt passar. Her handlar
alle situasjonar og til alle tider. Effektivt
det difor meir om «skreddarsaum» i
leiarskap er situasjonsbestemt (Northouse,
situasjonen for å klare å tilpasse seg det
2014). Det som skal til for å lede den stabile
uventa. Ei utfordring blir då å gi slipp på «slik
og rolege kvardagen til eksentriske
det skulle vært», noko som ofte er vanskeleg
akademikarar på universitetet er fort noko
fordi me ikkje oppfattar avviket, og heller
anna enn det som skal til for å lede
forheld oss til «det som no er». I følgje
naudetatane sin innsats i ei alvorleg
Zaleznik (1977) vil typiske administrative
trafikkulykke eller handteringa av ein
ledartypar, fokusert på kontroll og orden, slite
situasjon med sjølvskading i
med slike brå endringar – medan operative
sikkerhetsspsykiatrien. Spørsmålet vert
ledarar har si styrke nettopp her (tidvis på
derfor: kva er leiing i sikkerhetspsykiatrien, og
bekostning av orden i sysakene).
kanskje særleg - kva kjenneteiknar
situasjonane ein skal lede i? I denne artikkelen vil eg derfor fokusere mest
på leiing i situasjonar som rommar relativt
Kan du sette opp ei liste over akutt og uventa risikoauke. Dette kan kallast
situasjonar og utfordringar som du for In extremis lederskap – som eg her velger
har erfart som utfordrande i møte å definere som eit målrealiserande samspel
med aggressive pasientar? Kva krav mellom relevante andre knytt til anvending av
makt og strategiar for påverknad, under
stiller dette til godt samspel og
mentalt og fysisk press, i den hensikt og
leiarskap?
redusere aggressivitet og re-etablere ro og
Svaret på dette er truleg at dette varierer. stabilitet på ein måte som både ivareta
Også innan sikkerhetspsykiatrien er det til pasientane sin tryggleik, integritet og helse,
dømes forutsigbare kvardagar – der alt går og dei tilsette sitt liv og helse.
meir eller mindre på skinner. Dette kan by på
Presset som skal mestrast i slikt In extremis
utfordringar i seg sjølv i form av administrativt
lederskap kan ha ulike former. Særleg risiko
leiarskap. Til dømes vil rot med vaktlister eller
for liv og helse kombinert med mangelfull og
dårleg møteleiing fort skape frustrasjon og
dels motstridande informasjon og akutt
svekka motivasjon. Slikt administrativt
tidspress gjer slike situasjonar utfordrande.
leiarskap baserer seg på ei førestelling om at
Eksempelvis kan tilstanden til pasienten være
omgjevnadane og framtida er forutsigbar og
vanskeleg å forstå, eller om ei voldshandling
mogeleg å strukturere og kontrollere.
skjer, så kan dette komme voldsamt og
Eksempelvis gjennom reglar, prosedyrar og
uventa. Viktig avgjersler kan derfor måtta bli
planar. Utfordringa handlar då fort om å
fatta utan rom for særleg ettertanke og
etablere plan og kontrolltiltak og sørge for at
analyse, nærmast som intuitive reaksjonar på 2. Agility og initiativ som mål for
endringar i situasjonen. Dette gir mellom samhandling i kritiske situasjonar
anna store utfordringar i arbeidet med å
koordinere teamet som er involvert. Endå Oppgåve: prøv å identifisere ein eller
vanskelegare blir det om fleire pasientar vert fleire sitasjonar der teamet ditt klarte
aggressive samtidig, og kanskje og på ulike å omstille hurig og klokt i møte med
stader i bygget. Konsekvensane av ein kritisk situasjon – samt situasjonar
feilhandlingar i slike situasjonar kan også være
der dette ikkje skjedde. Kva var
alvorlege og langvarige. Dette kan i sum
årsaken til dette?
medføre ei stor mental belastning på
enkeltindivid så vel som ei gruppe – som gjer Å måle god leiarskap er ansett som ei
at leiarskapet tidvis vert utøvd under ein komplisert oppgåve (Olsen & Espevik, 2009).
tilstand av kaos, forstått som manglande Diskusjonen dreiar seg ofte om kva som skal
samanheng og sterk grad av frykt og stress. målast. Kva som skal vere resultatet av godt
Stressmestring, både av egne og andre sine lederskap. Nokre fokuserer her på
reaksjonar, vert derfor ei sentral oppgåve her. medarbeidartilfredshet, andre på leiaratferda
Slike situasjonar er gjerne og prega av i seg sjølv, mendan andre igjen vektlegger
kompleksitet. Dette innebærer at situasjonane eksempelvis økonomiske resultat og
er uforutsigbare. Det er vanskelig og sjå for kundetilfredsstiling. I følge Richards (2004, p.
seg kva som vil hende – og dermed predikere 14) er målet for operativ ledelse imidlertid å
effekten av ulike handlingsval, og planlegge omstille seg hurtig ved uventa endringar i ein
fram i tid. I dette ligg det og ein skjerpa fare kompleks situasjon (også kalt agility). Med
for feilhandlingar. Dette betyr at i Richard sine eigne ord, føreset dette at ein
kompleksitet og kaos vil det å ta svake val vere lukkast med å: “.. keep one’s orientation well
ein del av «gamet». Utfordringa er å redusere matched to the real world during times of
desse så mykje som råd. ambiguity, confusion, and rapid change, when
the natural tendency is to become
Som oftast krev god handteringa av slike
disoriented» . Tilpasning betyr her evne til å
kritiske hendingar god leiing. Dette vert
være mentalt i forkant, fortolke situasjonen
illustrert ved at det nettopp er mangelfull
adekvat, og respondere hurtig på uventa
leiing og svak samhandling (kalt «non-
endringar, som eksempelvis ein eksplosjon
technical skills» på engelsk) som ofte vert
under brannbekjemping, ein plutseleg
trekt fram som hovudforklaring på alvorlege
psykotisk pasient eller slåsskamp i
ulykker (sjå f.eks Flinn, 1996). Her kan leiing
fellesområdet mellom pasientar. Det motsette
då både være det ein formell leiar utøver i
vil være å bli tatt på senga og overrumpla –
forhold til gruppa, og noko som eit team
med tap av initiativ og død eller skade som
utøver i fellesskap. Kva som kjenneteiknar
mogleg utfall. Slik tilpasningsevne er ikkje
slikt teamarbeide, kjem me attende til om litt.
enkel. Det at ting ikkje skjer når det er
Men først må me stoppe litt med målet for
forventa i tid og rom vil virke forvirrande. Ein
operativt leiarskap. Kva skal ein oppnå?
skjønar ikkje lengre heilt kva som skjer rundt
seg og vert desorientert, noko som igjen vil
påvirke motivasjonen negativt og evna til å praktisk uforberedte på situasjonen denne
overraske motsatt vei. Forvirringa pasifiserer dagen – og opplevde i stor grad å bli sjokkerte
og bidrar til at me er lette «å lese» for ein og demoraliserte. Den tyske invasjonen
agressor. Desse faktorane vil bli forsterka «skulle ikke komme», og handteringa av
under stress og fare. Dette stiller altså krav til situasjonen bar (med nokre eksepsjonelle
vår egen evne til å holde vår unntak) preg av dette. Slik handsaming står i
situasjonsbevisstheit oppdatert i forhold til kontrast til studiar som identifiserer evne til
det som skjer i omgjevnadane, og endre mental førebuing, i form av å kunne føresjå eit
strategi om nødvendig for å oppnå breidt spekter av moglege problem, og
omstillingsevne (agility). Essensen er altså å realistisk forstå situasjonen som ein viktig
klare å holde seg orientert når den naturlige operativ kompetanse (Saus, 2013; Olsen,
tendensen vil være å bli desorientert (Olsen & Pallesen, Espevik, 2013).
Espevik, 2009). Nøkkelen til å mestre slike
komplekse situasjoner, der en «motpart» eller 3. Dynamisk og stadig oppdatert
aggressor forsøker å «vinne» over deg, er situasjonsforståing som basis for agility
altså evnen til å være mentalt i forkant. Du er
Evne til å tilpasse seg situasjonen, og komme
då hurtigare i stand til å sjå at situasjoner
på offensiven, fordrar altså evne til å forstå
endrar seg, om planlagte handlingar vil
situasjonen, og samtidig klare å sjå alternativ
fungere eller ikkje, om mentale simuleringar
for korleis den kan utvikle seg, og på den
av forventa utvikling slår til eller ikkje. Agility
måten være forberedt. Ha ein viss grad av
handler altså om omstillingsevne og
kontroll. Dette handlar om
tilpasningsdyktighet. Tidvis vil det føre til at
situasjonsbevissthet (SA). Uten god forståing
du handler før aggressoren og styrer denne si
av situasjonen handlar me gjerne for seint, vel
røyndomsforståing, tidvis vil det føre til at du
gale strategiar, eller føreheld oss passive når
lar agressor handle først og venter til han/ho
”windows of opportunity” opnar seg.
gjer feil. Mentalt vil du likevel være i forkant.
SA kan i følge Endsley (1995) definerast som:
I den operative verda finn me imidlertid eit
“the perception of the elements in the
uttal av eksempel på svak agility. I rapporten
environment within a volume of time and
fra undersøkelseskommisjonen etter Utøya-
space, the comprehension of their meaning,
tragedien 22. juli 2011 er ein til dømes klar på
and the projection of their status in the near
at fleire forhold kunne bidratt til at
future” . SA er då teamet si forståing av ein
drapsmannen hadde blitt stoppa tidligere
situasjon som så dannar grunnlag for
denne dagen (NOU, 2012). Eit døme er den
beslutningstaking. Det er snakk om kunnskap
første politipatruljen som ankom ved Utøya.
gitt på eit visst tidspunkt og som har bygd seg
Denne patruljen valgte å avvente på landsida,
opp over tid. SA relaterer seg dermed til
følge utdaterte ordrar, medan skytinga gjekk
fortida, men involverer også framtid.
føre seg, i staden for å ta seg direkte over til
øya – og endre situasjonen. Denne statiske SA i dynamisk beslutningstaking kan delast inn
haldninga og mangelen på initiativ finn me i tre nivå. På det første nivået persiperer
også igjen i militærhistoria i Norge 9. april aktøren sine omgjevnader i forhold til
1940. Her var det norske forsvaret mentalt og relevant informasjon, eksempelvis knytt til
fare for aggressiv pasientåtferd. Dette kan Derfor er det viktig å kjenne til feilkjelder som
eksempelvis være å legge merke til at ein kan påverkar og fordreie vår persepsjon, og
plastikk kniv er forsvunnen ved lunchen eller dermed og vår SA. Eit eksempel på dette er
ei svak endring i åtferd hos ein pasient, eller den sokalla «konfirmasjonsfella», som
ein uheldig kommentar eller grimase veksla beskriver vår tendens til å legge merke til og
mellom to pasientar. Det andre nivået rettar vektlegge einsidig informasjon som passer
seg mot integrering av ulik informasjon frå det med vårt eksisterande situasjonsbilde, med
første nivået, slik at teamet eller leiaren får ei fare for å oversjå informasjon som truar vår
heilskapleg forståing av kva som skjer. fortolking, med manglande omstilling som
Eksempelvis kan ein medarbeidar nemne i resultat. Tilsvarande beskriver «status quo»
forbifarten at søstera til den eine pasienten fellen vår tendens til å fastholde eksisterande
ikkje kom som avtalt på besøk i går. Dette kan løysningar og metodar, på bekostning av nye
bety at pasienten er såra og meir ustabil. Det initiativ og endringar. Me veit som kjent kva
tredje og høgste nivået av SA bygger på dei me har, men ikkje kva me får. Kombinerer
føregåande og omfattar evna til å føresjå med dette med ein allmennmenneskelig
hendingar som kan skje i nær framtid. I dette tendens til å være for positive i våre
eksempelet kan dette være ein voldsepisode predikasjonar om framtida – den sokalla
eller sjølvskading. Høg grad av SA gir økt optimismefella – er faren stor for at me har
sjanse for adekvate beslutningar og utføring, eit for lavt aktsomheitsnivå, og at me nyttar
og ein uerfaren person vil kunne oppfatte dei oss av feil strategiar i situasjonen.
same elementa som ein ekspert, men vil ofte
Det er her verd å merke seg at særleg erfarent
komme til kort når det gjelder å kombinere
personell, gjennom kunnskap og erfaring,
ulike data for å skape ein korrekt SA.
gjerne har opparbeidt ei evne til å projisere
Det er viktig å merke seg at forsking viser klart kva som kan skjer i nær framtid og dermed
at manglande SA er ein av dei viktigaste føresjå kva forhold dei må søke å førebygge
kausale årsakene til menneskelige feil og eller handtere i situasjonen (Endsley 2001).
ulykker. Det handlet blant anna om Erfaring er med andre ord ein kritisk ressurs
vektlegging av feil type informasjon, feil i her. Særlig Gerry Klein skriv godt om slik
oppfatning av kritiske stimuli, manglande naturalistisk beslutningstaking (for ei
mentale modeller, mangel på forståing av innføring les Klein, 1996). Erfarne leiarar skil
individuelt ansvar, mangel på kommunikasjon seg og frå uerfarne ved at dei bruker meir tid
mellom aktørane eller kombinasjonar av disse på å føresjå framtidige hendingar både under
faktorane. Fleire studiar viser at det er særlig planlegging, trening og gjennomføring av
mangel på merksemd, altså nivå 1 feil, som oppdrag. Dette bidreg til å auke deira
forklarer alvorlige feil. Evne til å legge merke handlingsberedskap og føresetnader for å
til ulike situasjonsfaktorar som i seg sjølv kan kunne møte uføresette hendingar på ein klok
virke uvesentlige eller vanskelig å fange opp, måte – om dei skulle oppstå. Ei slik evne til å
er altså ein av dei mest sentrale utfordringane oppdage og forstå må imidlertid kombinerast
for leiing i kritiske settingar. med evne til å ta fatt i situasjonen, vise
initiativ, medan det er tid og rom. Slike
initiativ aukar i hyppighet i organisasjonar
som vektlegg ein desentralisert vurdering av ulykka slår Sefton (1992, s. 6)
leiarskapsmodell. fast at:
4. Ledelse der ting skjer – når ting skjer: «The explosion on Piper Alpha that led to the
desentralisert oppdragsbasert leiing disaster was not so devastating. We shall
never know, but it probably killed only a small
I Lev Tolstoy fortel i sin roman Krig og Fred
number of men. As the resulting fire spread,
(1869;2012) om ei plutselig forbetring av den
most of the Piper Alpha workforce made their
russiske motstanden mot Napoleon sin
way to the accommodation where they
elitearmé på vei mot Moskva vinteren 1812.
expected someone would be in charge and
Frå å være eit lett bytte for dei aggressive
would lead them to safety. Apparently, they
franske styrkene, viste russarane brått ein
were disappointed. It seems the whole system
forbetra evne til å møte den franske
of command had broken down.”
offensiven. Forklaringa var tankevekkande.
Det viste seg at den aldrande russiske Med andre ord førte eit fråvær av ein formell
øvstkommanderande hadde blitt senil i leiar som kunne gi klare ordrar til ei form for
kampens hete, og utan evne til å handlingsvegring, mangel på evne til å lede
imøtekomme førespurnader om operative seg sjølv, som truleg førte til tap av mange liv.
føringar. Mannskapet måtte derfor ta skeia i Eit meir desentralisert leiingskonsept basert
eigen hand. Dette førte til at dei operative på at dei som står i situasjonen sjølv tek
beslutningane, som tidlegare måtte avgjerast leiing, ville truleg bidrege til eit betre utfall.
på generalstabsnivå, no blei fatta av dei som Dette inneber ideelt sett at alt personale på
sto i situasjonen. Utan forsinkande ledd. Noko ein sikkerhetsavdeling kan tre inn i ei
som igjen medførte betydelig hurtigare leiarrolle, om situasjonen krever dette. For
beslutningstaking og reaksjonsevne. eksempel når ansvarsvakten er fråverande
Franskmennene mista initiativet. eller mot formodning «bryt saman» - eller at
situasjonen består av fleire adskilte samtidige
Denne anekdoten understreker ein viktig
hendingar, slik at formell leiar ikkje kan være
faktor i omstillingsdyktig operativ leiing:
tilstades «over alt».
beslutningar må fattast av dei som står i
situasjonen, slik at eventuelle I operativ sammenheng vert gjerne et slikt
handlingsmuligheiter eller truslar kan møtes desentralisert leiarskap kalla oppdragsbasert
hurtig – utan forseinkande ledd (Krabberød, leiing (OBL; Jacobsen, 1996; Krabberød,
2005; Nissestad, 2007). Dette til forskjell frå ei 2005). Dette er også gjeldande doktrine i det
ordrebasert form for leiing, der ei eventuell norske så vel som det amerikanske Forsvaret
framdrift avheng av eksplisitte ordrar om kva (jfr. Forsvarets Felles Operative Doktrine:
som skal gjerast av formelle leiarar. FFOD). I følge van Creveld (1982) viser
Begrensingane i ein slik statisk form for historiske analysar av militære
operativ lediig viste seg eksempelvis i den kampsituasjoner at OBL i kombinasjon med
alvorlige Piper Alpha ulykka i Nordsjøen i hurtige og smidige operasjonsmønster
1988, der olje – og gass plattforma representerer ei 20 – 30 % meir effektiv form
eksploderte og brann opp, med berre 61 for krigføring enn ei statisk og ordrebasert
overlevande av eit mannskap på 226. I si tilnærming. Dette er kan hende eit mindre
relevant døme for sikkerhetspsykiatrien, som nytt fokus for å ivareta intensjonen på ein
ikkje har som mål å vinne over ein motpart. betre måte. Dette stiller med andre ord store
Imidlertid er det eit fellestrekk, og det er krav til sjølvstende blant personalet, og god
utfordringa med å vinne over ein motvilje. kjennskap til lederens tenkemåte. Dette betyr
Nokon som vil noko anna enn det du sjølv har imidlertid ikkje, i følge Krabberød (2005), at
som mål i situasjonen. I følge van Creveldt er underordna kan handle som dei sjølv ønsker,
det då hurtigheiten i beslutnings- og men at dei må forholde seg lojalt til
handlingsmønsteret vårt som avgjer om me spørsmålet: «kva ville leder gjort dersom han
virkar demoraliserande på «motparten», slik eller ho hadde sett situasjonen slik eg ser den
at me vinn initiativet og etter kvart kontrollen. no?». Her er med andre ord leiaren sin
intensjon limet som får organisasjonen til å
Meir konkret innebær OBL at dei underordna
handle koordinert.
får føringar i form av intensjonar saman med
konkrete oppdrag, som dei sjølve må finne ut Politipatrulja ved Utøya 22. juli virka på si side
korleis dei skal løyse - innafor ramma av fastlåst i sitt opprinnelige oppdrag om å leite
intensjonen. Ein intensjon kan eksempelvis etter ein båt til beredskapstroppen, i staden
være å etablere ei sterkare oppleving av for sjølv rykke inn og betre ivareta
tryggleik i den samla pasientgruppa, i den intensjonen om å redde mest mogleg liv.
Dette til skilnad frå mange sivile båtfolk, som
Oppgåve: klarer du å formulere eit under stor risiko og utan å være sentralt leia,
oppdrag med ein intensjon tilpassa ei redda mange ungdomar denne dagen. Eit
vakt? (1. oppdrag 2. Din intensjon 3. retorisk spørsmål i denne samanhangen er i
Prioriteringar frå pri 1-4) følge Olsen og Waaler (2013) om disse sivile
båtfolka hadde vist tilsvarande initiativ og
hensikt å kunne gi meir handlingsrom på sikt redda like mange, om dei fyrst hadde søkt
til fleire. Intensjonen kan og konkretiserast leiing og styring frå politiet før dei sette i
gjennom prioriteringar. Her kan dette gong? På same vis, i mindre skala, gjeld dette
eksempelvis være: Pri 1 = ro og orden i også for sikkerhetspsykiatrien. Eit krav om å
fellesområdene, Pri 2 = turar for flest mogleg, tenke sjølv, i lederens ånd, for å vinne
Pri 3 = sosiale aktivitetar, Pri 4 = handlingsrom initiativet, og ikkje ende med passiv venting
for dei mest ustabile/aggressive. Intensjonen som kan føre til auka skade og fortviling. Dette
og prioriteringane hjelp då den enkelte til å ta er imidlertid ei krevande form for leiing – og
beslutningar utan ytterlegare føringar frå leiar ikkje noko som brukar komme av seg sjølv.
– dersom denne er fråverande. Dette betyr
altså at dei underordna har plikt til å følge 5. Nokre byggeklossar for at oppdragsbasert
intensjonen, men ikkje nødvendigvis den leiing skal kunne fungere
konkrete ordren. Skulle situasjonen endre seg Oppdragsbasert ledelse, der underordna får
uventa, slik at andre oppgåver blir viktigare, mandat til å handle sjølvstendig i møte med
og det vil ta for lang tid å motta nye føringar, uventa og forbipasserande muligheiter eller
pliktar dei underordna å sjå bort frå det truslar, føreset at den enkelte har eit godt
gjeldende oppdraget, som blei basert på ein utvikla fagleg skjønn (Jacobsen, 1996;
forelda situasjonsforståing, og hurtig velge Krabberød, 2005). Tankegangen er at sjølv
personell på lågaste hierarkiske nivå må ha uthaldande kampvilje blant tyske soldater
kunnskaper og ferdigheiter som gjer dei i mot avslutninga av 2. verdenskrig. Denne
stand til å tenke og handle sjølvstendig og pliktfølelsen var særlig knytt opp til nære
klokt, etter lederens intensjon, om OBL skal sosiale relasjoner i gruppa, også kjent som
fungere. Dette vert støtta av studier som viser kohesjon eller på daglig norsk «lagånd»
at faglig dugleik vert sett som ein av dei (Jacobsen, 2013). Dette understrekar igjen at
viktigaste leiarkompetansane i skarpe for å mestre krevande situasjonar – ein er ofte
operative settinger (Sweeney, 2010). avhengig av fleire enn seg sjølv. Det handlar
om team. Derfor vert spørsmålet om kva som
I tillegg til faglig dugleik, krev OBL høg grad av
kjenneteiknar eit team som fungerer, også i
gjensidig tillit i organisasjonen, på og mellom
situasjonar med stort press, eit viktig teoretisk
alle nivå (Jacobsen, 1996; Olsen & Espevik,
og praktisk fokusområde. Neste delen handlar
2009). Den som gir frå seg handlingsrom må
derfor om nettopp dette.
kunne stole på at den som får ansvaret vil
kunne innfri forventningane, og den som får DEL II: EFFEKTIVT OG GODT SAMSPEL I TEAM
handlingsrom må stole på at ein har
6. «Sammen så veie vi fleire tonn..»: operativ
ryggdekning ved eventuelle feil i forsøk på å
leiing og yting som samspel i team 1
innfri intensjonen. Utan ei slik oppleving av
ryggdekning, vil viljen til å ta initiativ under Den kjende teamforskaren Edvardo Salas skriv
risiko bli kraftig redusert ved neste korsvei følgjande (Salas, Sims & Bruke, 2005, s.556):
(Jacobsen, 1996). Her blir med andre ord “Teams have the potential to offer greater
moralsk integritet ein viktig bærebjelke i det adaptability, productivity, and creativity than
operative samspelet. Dette viser seg mellom any one individual can offer (e.g., Gladstein,
anna i studier som finn at gode operative 1984;Hackman, 1987) and provide more
leiarar i større grad enn andre viser evne til complex, innovative, and comprehensive
ivaretaking og sjølvoppofring, under stort solutions to organizational problems
psykisk og fysisk press, til fordel for eget (Sundstrom, DeMeuse, & Futrell, 1990)”.
mannskap (Olsen, Eid, Larson, 2010). Mange organisasjonar baserar seg derfor på
team for å løyse krevande arbeidsoppgåver.
Denne tilliten baserer seg også på ei gjensidig
Dette gjeld i særleg grad i operativ
oppleving av pliktfølelse i vaktlaget (Jacobsen,
samanheng (Olsen & Eid, 2016). Men eit slikt
2005). Ein vilje til å strekke seg ut over det
teamfokus kan fort ende med mageplask.
som gagnar ein sjølv i løysning av felles
Ikkje sjeldan ser me døme på at svake team
oppdrag. Ein slik haldning er igjen eit tydelig
faktisk består av svært så dugande
kjenneteikn på operative grupper som evner å
enkeltindivid. Dei sviktar imidlertid i si evne til
holde formasjonen under stort press. Dette
å jobbe i lag som gruppe (Salas, Sims & Bruke,
blei konstatert av Shields & Janowitz (1947),
2005). Ei sentral utfordring er derfor å
som fann gjensidig pliktføling som ein av dei
identifisere kva som kjenneteiknar eit
viktigaste drivkreftene bak ein eksepsjonelt
1
Denne delen om team er sterkt inspirert av
arbeida til [navn skjult] ved Universitetet i
Bergen. Sjå litteraturlista bak.
effektivt team-samspel. I følge Salas og gjere og treng (for eksempel viktig
kollegaer kan dette kokast ned til fem informasjon). Når dei felles mentale
konkrete kompetansar i teamet – støtta av tre modellane er tilstrekkeleg utvikla bidreg
koordineringsmekanismar som bidreg til klok desse til at teammedlemmane evner å støtte
samhandling. Basalt her er utvikling av felles og korrigere kvarandre, samt samordne den
mentale modellar innan teamet. Ei felles enkelte sin innsats mot felles mål på ein
kognitivt ramme – om du vil. automatisert og implisitt måte. Dei treng ikkje
å snakke med kvarandre så mykje fordi dei
A. Felles mentale modellar – det kognitive
forstår oppgåvene, utstyret, situasjonen, kven
limet som bind samspelet i teamet saman
som har ansvar for kva, og dei har også eit
Rouse og Morris (1986) definerer på ein litt felles syn på gruppemedlemmane sine
teknisk måte ein mental modell som ein preferansar, og veit kva dei andre i teamet
mekanisme som menneske nyttar for å lage kjem til å gjere og derfor kan tilpasse egen
beskrivingar av eit system sitt formål og form åtferd der det er nødvendig. Denne implisitte
(f.eks. ein sikkerhetsavdeling), forklaringar på samordninga kan virke som ein føresetnad for
systemet sin funksjon (for eksempel sikkerhet at eit team skal være i stand til å handtere
og behandling) og observerte tilstand, samt å store arbeidsmengder, tidsnød, og et
predikere framtidige system tilstander. Det uoversiktlig dynamisk miljø. I ein studie av
vert hevda at desse mentale modellane hjelp Espevik (2011) av norske ubåtmannskap
menneske med ei rekke viktige kognitive oppnådde dei teama som hadde best utvikla
utfordringar, som å føresjå handlingar, forstå felles mentale modellar og best resultat (traff
fenomen, velge alternative handlingar, fleire mål). Vidare kommuniserte dei mindre
vurdere den samla ytinga til systemet - og eksplisitt (dvs meir implisitt koordinering), og
ikkje minst oppfatte hendingar (Johnson- var mindre fysiologisk aktiverte i dei meste
Laird, 1983). Altså mykje av det som skal til for stressa periodane (lågare hjartefrekvens). For
å orientere seg både i notid og framtid. Ein å koordinere sin aktivitet, reduserte desse
slik modell kan være individuell, men også teama ikkje berre mengda kommunikasjon
noko som i større eller mindre grad er felles (dvs. dei koordinerte meir implisitt), dei endra
for eit team. Judith Orasanu fann i ein også kommunikasjonsmønstret sitt frå eit
interessant studie frå 1990 at dei mønster prega av at dei som trengde
flybesetningane som brukte rolege periodar informasjon i stor grad måtte be dei andre om
til å tenke og diskutere moglege scenario dette (sokalla «pulling»), til at naudsynt
("kva gjer me – dersom"-tenking) samhandla informasjon vart overført uoppfordra (sokalla
best i intensive periodar. Converse, Canon- «pushing») når arbeidspresset økte (Espevik,
Bowers og Salas (1993) forklarte dette med at Johnsen, Eid & Thayer, 2006). Dette betyr
teamet bygde felles mentale modellar som igjen at teamleiaren må være i stand til å
vart avgjerande for SA og god koordinering skape team som stadig utviklar sine felles
når noko uventa hendte og tida var knapp. Dei mentale modellar for å få ein best mogleg SA
hevda at gode team jobba kontinuerlig med å og koordinert innsats særleg i periodar med
utvikle felles mentale modellar som gjer dei i høg intensitet. Felles mentale modeller gjer
stand til å føresei kva andre i teamet kjem til å det altså mogleg for teammedlemmer å
føresei andre sine behov og kva dei kjem til å
gjere i nær framtid. Noko som gjer dei igjen i krev ei felles forståing av kven som treng kva
stand til å tilpasse egen åtferd utan å og når i teamet. Dette vil gjere det mogleg å
kommunisere eksplisitt. Ei rekke studiar har forstå når dei må overvake andre
også vist at felles mentale modeller innanfor teammedlemmer for å kunne støtte dei med
ei rekke områder bidreg til auka team riktig åtferd eller informasjon, om nødvendig.
effektivitet. Eksempelvis knytt til Dette inkluderer då forståing av eigen og
teknologi/utstyr, arbeidsoppgåver, andre sine roller / ansvar, informasjonskjelder,
samhandlingsmønster og ulike karaktertrekk samhandlingsmønster,
ved teammedlemmane (Volpe, Cannon- kommunikasjonskanalar, samt rollene og kven
Bowers, Salas, og Spector, 1996; Urban, som er avhengig av kven for å få gjennomført
Bowers, Monday, & Morgan, 1995; Stout, eigen oppgåve. Fleire alvorlege ulykker har sin
Cannon-Bowers, Salas, og Milanovich , 1999; bakgrunn i manglar nettopp på dette
Mathieu et al, 2000; 2005; Espevik et. al., området.
2006; 2011a; 2011b). Av dette sluttar
(4) Medlemmane. Teammedlemmane må
Converse og kollegar at det er minst fire
være kjent med dei kunnskapar, ferdigheiter,
sentrale områder som eit team bør ha utvikla
evner, preferansar, og andre oppgåve-
felles mentale modella for å kunne samhandle
relevante eigenskapar eller tendensar som dei
effektivt – særleg under press (Converse,
andre teammedlemmane har (som personar).
Cannon-Bowers & Salas, 1993):
Dette gjer det mogleg å justere eigen åtferd
(1) Teknologi / utstyr. For å hente ut (f.eks når eit teammedlem er overvelda av
informasjon, må teammedlemmene ha en vanskelige val eller for stressa slik at det er
felles forståing og kunnskap om den teknologi nødvendig å støtte ved å overta oppgåver
og det utstyret (eksempelvis mekaniske eller gi sosial støtte).
tvangsmidler) som dei opererer. Dette
Omstillingsdugande team har altså godt
inkluderer operasjonsprosedyrar,
utvikla felles mentale modellar innanfor ulike
begrensningar i teknologien og sannsynlige
områder. Dette teoretiske perspektivet seier
feil som ein bør være særleg observant på.
oss noko om kva som kjenneteiknar måten
(2) Oppgåvene. Teammedlemmene må forstå gode team tenker på – og kva dei forstår
dei mest sentrale oppgåvene og korleis desse samla sett som gruppe. Det seier imidlertid
skal utførast. Dette innbefattar felles mindre om kva gode team gjer – når dei
kunnskap om kva informasjon som er viktig samhandlar godt. Det er her Salas og
for å løyse oppdraget, og korleis ulike typer kollegaene trekk fram fem kjernekompetansar
informasjon må kombinerast for å gje for effektive team, gjerne kalla «Big 5 for
meining. Det er også viktig for teamets team» - som seier noko om nettopp dette.
medlemmer å forstå dynamikken i miljøet og
korleis dette påverkar egne oppgåver (for Oppgåve: vurder på ein skala frå 1
eksempel tidspress eller usikkerheit). (=svært dårlig) til 5(=svært godt)
følgande: kor godt kjent er alle i
(3)Samhandling. Kvart teammedlem må forstå
eiga rolle i den samla oppgåva, kva dei skal
arbeidsgruppa di med 1) relevant
bidra med og korleis dette vert gjort. Dette teknologi og utstyr, 2) korleis
oppdraget skal løysast, 3) egen og dei reaksjonar, nye krav i situasjonen, osb., som
andre si rolle, 4) dei andre i gruppa grunnlag for justeringar i samspelet – i tide.
som menneske – på godt og vondt (Meir om leiarskap føl seinare i artikkelen.)
Dette dreiar seg då om henholdsvis (1) team C. Team orientering - eit kollektivt fokus
leiarskap, (2) monitorering, (3) støtte atferd,
(4) tilpasningsevne og (5) ei team orientering i Teamorientering er ikkje berre ein preferanse
gruppa. La oss sjå litt på kvar av desse «team- for å jobbe med andre, men også ein tendens
vitaminane»: til å forbetre individuelle prestasjonar
gjennom samordning, evaluering og utnytting
B. Team leiarskap – olje for målretta samspel i av innspel frå andre medlemmer mens du
teamet utfører eigne oppgåver (Driskell & Salas,
1992). Altså ein evne til å nyttiggjere seg
Salas med kollegaer (2005, s. 572) slår fast at
andre. Teamorientering er ein generell
:”Team leadership warrants its place as one of
preferanse for å ville nå teamet og
the “Big Five” because the team leader’s
organisasjonen sine mål heller enn eigne
failure to guide and structure team
individuelle. Dette er ein viktig dimensjon i
experiences to facilitate coordinative,
team, dels fordi det forbetrar individuell
adaptive action can be a key factor in
innsats og prestasjonar (Shamir, 1990;
ineffective team performance (Stewart &
Wagner, 1995) - og individuell tilfredsheit
Manz, 1995, s.572)”. Teamleiarskap handlar
(Campion, Medsker & Higgs,1993 1976). Men
altså i stort om å stimulere effektiv
også fordi ei høg team orientering er direkte
samhandling i teamet. Dette betyr ikkje
knytt til betre team prestasjonar. Eksempelvis
nødvendigvis å styre alt som ein
i form av betre beslutningar (Driskell & Salas,
«midtbanegeneral» som skal ha hendene sine
1992).
borti alt, men å stimulere forhold som styrkar
samhandlinga mellom medlemmane i teamet. Forskinga viser oss også at høg
Altså ein prosess-fasilitator, som har eit blikk teamorientering stimulerer auka samarbeid
på både «Big 5» prosessane og dei og koordinering mellom teammedlemmene
koordinerande makanismane i teamet både (Eby & Dobbins, 1997), og betre yting
før-, under og etter situasjonen er avklart. gjennom auka oppgåve engasjement,
Dette innbefattar forhold som klargjering av informasjonsdeling, samspel, og meir felles
forventningar både på prosess (samhandling), målsettingsåtferd. Driskell og Salas (1992)
rollefordeling og ytelsesmål (utførelse) i aktiv fann også at personar med teamorientering
dialog med team medlemmane. I dette ligg oftare vurderte innspel frå andre
også synkronisering gjennom å avklare kven teammedlemmer når dei bestemte seg for
som skal gjere kva, rekkefølger og prosedyrar . kva dei skulle gjere. Derfor vil
Leiaren observerer og evaluerer også teamorienteringa direkte påverke kor mykje
kontinuerlig informasjon som kan påverke gjensidig monitorering og støtteåtferd det er i
teamet si samhandling, eksempelvis ugunstig et team.
fordeling av arbeidsbelastning eller stress
D. Monitorering: evne til å følgje med på monitorering oppfattast som negativt og gi
kvarandre uønskte følger. Eksempelvis ei oppleving av
misstillit – og ikkje som støtte.
Gode team er bevisste at dei fungerer betre
når alle føl med på dei andre E. Støtteatferd: å gje ei hjelpande hand når
teammedlemmane sitt arbeid og forsøker å behovet oppstår
oppdage feil før eller kort tid etter dei har
Dersom et teammedlem gjennom gjensidig
oppstått (McIntyre og Salas, 1995). Fleire par
monitorering oppdagar at eit anna
auge ser som kjent ofte betre enn eit. Dette er
teammedlem har for mykje å gjere, kan dei
altså ein evne og vilje blant team
som har mindre å gjere ta på seg nye
medlemmane til å følge med på andre
arbeidsoppgåver for å avlaste den som har for
samtidig som dei utfører sin eigen jobb, med
mykje. Marks, Sabella, Burke & Zaccaro (2002)
ein intensjon om å sikre at alt går som
beskriv tre måtar å gi støtteåtferd på: (1) gi
forventa. Betydinga av slik gjensidig
tilbakemelding og rettledning, (2) hjelpe med
monitorering aukar særleg når teamet står
å utføre ei oppgåve og (3) fullføring av ei
ovanfor stressande (stor arbeidsbelastning,
oppgåve for den som er overbelasta.
liten tid etc) oppgåver. Teammedlemmer
Støtteåtferd påverkar yting direkte ved å sikre
(med mindre arbeidsbelastning) som har ein
at alle aspektar av teamet sine oppgåver blir
viss distanse til andre sitt detaljerte arbeid har
fullført og reduserer samtidig risikoen for
gjerne lettare for å sjå feil eller avvik (Espevik
overbelastning i gruppa. Slik redusering av
et al, 2011, i.e. gi støtte). Å være fokusert på
arbeidspress er viktig i forhold til effektivitet
eigne detaljerte oppgåver kan redusere evna
då dette ofte kan fungere som ein ekstra og
til å være bevisst manglar ved eiga yting (f.eks
destruktiv stressor for heile teamet. Sjølv om
Bolin, Sadacca, og Martinek, 1965; Doten,
kvart enkelt teammedlem har ansvar for eigne
Cockrell, og Sadacca, 1966). Her vil då eit
konkrete oppgåver, er det evna til teamet til
anna teammedlem sine tilbakemeldingar
sjølv å sjå overbelastning og fordele og spreie
kunne føre til at dei meir pressa
den til andre som aukar den totale ytinga og
teammedlemmene blir meir bevisste eigne
viser kor godt teamet er til å handtere
prestasjonar. Gjensidig monitorering aktiverer
skiftingar i situasjonen dei står i. Derfor er
altså teammedlemmene til å identifisere feil,
altså god støtteåtferd ein viktig faktor i
og denne kunnskapen, distribuert til riktig
omstillingsevne (agility) over tid.
teammedlem gjer igjen teamet til meir enn
summen av dei individuelle prestasjonane og Det er sentralt at slik konstruktiv støtteåtferd
skaper ein synergi av teamarbeid - og til slutt blir forstått som ein reaksjon på eit reelt
auka effekt. behov for hjelp. Dersom ikkje, kan det fort
oppfattast negativt av den som får støtte.
Det er viktig å merke seg at eit opent og
Effektiv støtteåtferd fordrar også at det er
tillitsfullt klima i teamet er sentralt for å
tilstrekkelige felles mentale modellar og
oppnå ein slik effektiv tilstandskontroll
gjensidig monitorering i teamet, fordi dette
(gjensidig monitorering). Derfor må teamet ha
dannar grunnlaget for beslutningar om når
ein akseptert norm for denne type åtferd
det er nødvendig og kva som eventuelt skal
(McIntyre & Salas, 1995). Utan, kan gjensidig
gjevast av hjelp. Til dømes vil kunnskap om den gjev eit grunnlag for å endre åtferd, men
ein kollega sin tendens til å gleppe på viktige også evna til å oppdage og møte nylig
oppståtte avvik.
Oppgåve: evaluer ditt eige team i
forhold til BIG-5 for team i rangert Slik dugande tilpassing har direkte
konsekvensar for teamet sin effektivitet, men
rekkefølge. 1 = mest utvikla, og 5 =
føreset at det er eit tilstrekkelig nivå av felles
minst utvikla i teamet mentale modeller i teamet. At ein forstår
detaljar når han/ho er stressa,være nyttig viktige ting likt. Men slik forståing er ikkje
felles lunnskap i teamet, som basis for å følgje tilstrekkeleg for at ein team skal yte under
ekstra godt med på dette under press (som press. Ein må også utvikle tillit og effektiv
basis for eventuell supplering og støtte). kommunikasjon. Redusere faren for
missforståingar – under press.
F. Evne til å følgje med på og tilpasse seg
endringar i situasjonen G. Tillit og sirkelkommunikasjon:
Eit team som skal fungere effektivt må som bidrag til at gode ting fungerer – saman
påpeika tidlegare i denne artikkelen kunne Salas et.al. (2005) vektlegg også betydinga av
klare å holde det overordna bilde av den dei to koordineringsmekanismane (1)
situasjon dei står overfor. Noko som er sirkelkommunikasjon og (2) gjensidig tillit,
utfordrande i hurtig skiftande omgjevnader. som bidreg til at alle teammedlemmane fritt
Evne til slik tilpassing inkluderer å være i formidlar informasjon til alle involverte – og
stand til å identifisere signal på at endringar at informasonen blir forstått.
har skjedd (f.eks når eit teammedlem plutselig Sirkelkommunikasjon er viktig i alle dei fem
oppdagar ei endring i reaksjonsmåte eller teamprosessane fordi personar kan oppleve
sinnsstemning hos ein pasient), tildele og forstå den same kommunikasjon ulikt, ofte
endringa meining og utvikle ein ny plan for å på grunn av ulike perspektiv og forståing
handtere endringane (Priest, Burke, Munim, (Bandow, 2001). I pressa situasjonar aukar
og Salas, 2002). også faren for å bli fokusert på eigne
Behovet for slik tilpassing er drive av økt oppgåver på bekostning av observasjon av kva
kompleksitet (at ting ikkje alltid går som dei andre teammedlemmene gjer eller det
planlagt). Dette understrekar at som skjer i den ytre verden. Derfor, for å
teammedlemmane må være fokuserte og koordinere best mulig understrekar Salas
drivne av kva teamet skal oppnå og ikkje et.al. (2005) betydinga av
berre kva den enkelte har ansvaret for. Med sirkelkommunikasjon som ein viktig
andre ord, må endringar i koordineringsmekanisme.
omgjevnadane/situasjonen eller alternative Ved sirkelkommunikasjon initierer avsendar ei
handlingar vurderast fortlaupande for å melding, mottakaren mottar meldinga, tolkar
avgjøre om dei noverande den, og bekreftar at den er mottatt ved å
koordineringsprosessane fortsatt er effektive gjenta den - samt at avsendaren føl opp med
for å nå teamet sine mål. Derfor er styrken av å gjenta mottakar, for å sikre at den ønska
denne teamarbeidsprosessen ikkje berre at meldinga vart mottatt. Tungvint, men kan
være avgjerande når noko er nytt og uventa. DEL III: KVA KJENNETEIKNAR OG GJER EIN
Det handlar derfor om å være svært tydelig på GOD OPERATIV LEIAR?
kva som er observert og sørge for og forsikre
7. Kva er god operativ «in-extremis»
seg om at dei andre i teamet får den
leiaratferd? Den gode leiaren?
nødvendige informasjonen. Espevik et.al.
(2011b) viste at team med godt utvikla Me har til no identifisert
mentale modellar nettopp møtte ein ukjent omstillingsevne/agility og initiativ som eit mål
situasjon med mykje sirkelkommunikasjon. for leiing og samspel i kritiske situasjonar. For
Når teama hadde inkorporert det nye i sine å oppnå dette har me slått eit slag for
felles mentale modeller, (dvs. læring) desentralisert oppdragsbasert leiarskap som
reduserte teama igjen sin bruk av slik ein relevant leiingsfilosofi, som legg vekt på at
krevjande sirkelkommunikasjon og gjekk over dei som står i situasjonen må ta tak i den,
til meir implisitt kommunikasjon. Dei hadde uavhengig av formell posisjon. Noko som
utvikla felles mentale modeller av det nye og mellom anna betingar god SA. I forlenginga av
hadde ikkje behov for å koordinere eksplisitt. dette har me argumentert for at handtering
av kritiske situasjonar ofte er betinga av eit
På tilsvarande vis kan mangel på tillit medføre
godt team-arbeide, eit samspel som rommar
at teammedlemmene bruker verdifull tid til å
5 sentrale team- kompetansar, som igjen vert
sjekke dei andre sine intensjonar i staden for
kobla saman gjennom tre viktige
å
koordineringsmekanismar.
Oppgåve: set opp ei punktvis liste over
Ut frå dette, kan det kanskje virke som den
dei viktigaste kjenneteikna på ein god formelle leiaren er mindre sentral. At teamet
operativ leiar – slik du ser det er det som betyr noko når ein kompleks og
kaotisk situasjon utspelar seg. Dette er
være engasjert i eksempelvis støtteåtferd.
imidlertid feil. Den formelle leiaren har ofte ei
Resultatet kan bli eit team som bruker
svært sentral rolle. Både som «første
verdifull tid på å beskytte eigne
bevegar» i forhold til å utvikle eit team til å bli
"sjølvsentrerte" interesser eller sjekke andre
meir sjølvgåande, men også i mange
teammedlemmer for feil og stå i fare for
situasjonar som den som bind samspelet
skape syndebukkar. Høg grad av tillit skaper
saman, og som motiverer og gir kraft når
derimot ein vilje til å dele riktig og korrekt
motet bleiknar i gruppa. Dette er ikkje minst
informasjon (sjølv dei dårlige – kanskje og der
relevant når gruppa består av medlemmer
ein sjølv har gjort feil). Dette er spesielt
som ikkje kjenner kvarandre godt, og teamet
krevjande dersom eit teammedlem føler seg
slik sett er umodent. Her vil leiaren altså være
lite verdsatt. Det er derfor heilt sentralt å
avgjerande i mange situasjonar for at
skape eit klima i teamet der kvart medlem
samspelet skal fungere. Eg vil derfor avslutte
forstår og aksepterer eller har tillit til at dei
denne artikkelen med å peike på ein del
andre leitar etter feil for å forbetre den totale
utfordringar knytt til god operativ leiing. Det
ytinga til teamet. Utvikling av eit slikt klima
ein leiar er og gjer. Det første svaret på dette
handlar igjen mykje om leiarskap. Om leiaren.
er at leiaren utøver eit leiarskap med tre-fase
Den siste delen handlar om dette.
utstrekning.
I. Tre-fase utstrekning på godt operativt situasjon. Dette innbefattar mellom anna god
leiarskap ivaretaking av personalet, særleg i forhold til
mental status i etterkant av eventuelle
Teori om leiarskap i kritiske situasjonar har ein
traumatiske hendingar – og i forhold til
tendens til å fokusere på det som skjer i den
mestringstru. Særleg viktig er fokus på
krevjande situasjonen. Kva hende? Kva åtferd
psykologisk førstehjelp, debriefing, og
fungerte godt? Kva forhold forhindra kloke
monitorering og oppfølging i forhold til
val? etc. Imidlertid trur eg det er betre å sjå
eventuell utvikling av PTSD. Dette krev
operativt leiarskap som noko som strekk seg
oppfølging og fokus opp mot 1 år etter ei
ut over dette, som tre distinkte men relaterte
alvorlig hending. Denne ”hale-fasen” handlar
fasar: (1) førebuing (2) gjennomføring og (3)
også om å ta vare på nye erfaringar og
etter-fasen. Disse fasane bør alle inngå i den
omsette desse til organisatorisk læring. For
operative leiaren sitt ansvar, og rommar dels
eksempel i forhold til endringar av prosedyrar
ulike utfordringar.
og opplæringsopplegg.
(1) Førebuing handlar om å samkjøre gruppa,
In extremis lederskap er med andre ord ikkje
bygge relasjonar, utvikle kollektive
avslutta når kritiske situasjonar er
avslutta, men handlar også om
både gode førebuingar – og godt
etterarbeide. Eit slikt leiarskap er
imidlertid ikkje alltid like lett å
treffe på. Dette heng saman med at
ein del av dette leiarskapet bygger
på «øyeblikkskunst». Evne til å
gjere kloke ting – intuitivt.
ferdigheiter (Big 5 og
koordineringsmekanismane) – og ikkje minst II. Operativ leiing – element av
fagleg dugleik både på individ og gruppenivå. «øyeblikkskunst»
Her blir realisme i treninga og pedagogikk en
særlig utfordring. (2) Gjennomføring handlar Den amerikanske psykologen og forskaren
om å oppretthalde merksemd og evne til å Gerry Klein (1996) fann i studiar av erfarne
handle effektivt når ting står på spel, både operative offiserar og brannmenn at disse i
som individ og team. Dette innbefattar pressa situasjonar i hovedsak tok gode
klokskap til å handle slik at pasienten vert beslutningar ubevisst, utan særlig ettertanke
ivareteke best mogleg, og stimulere eit godt eller eksplisitt analyse av ulike
samspel i teamet. Her stilles det særlige krav handlingsalternativ. Klein konkluderte med at
til tilpassingsevne (agility), stressmestring og operative beslutningar og åtferd i møte med
motivasjon. press og kompleksitet oftast skjer intuitivt,
basert på mønstergjenkjenning. Denne forma
(3) Etter-fasen handlar om å ivareta for øyeblikkskunst er illustrert i modellen
personalet si mentale og fysiske helse, og under. Ein slik intuitiv beslutningsevne fordrar
bevare og styrke samhaldet blant personalet først og fremst erfaring, og evne til å
som ledd i klargjering til neste krevjande gjenkjenne noko som kjent eller ukjent i
øyeblikket. Ikkje for tidlig (for stor grad av kan ha relevans også for leiarutvikling.
usikkerhet) eller for seint (for få Modellen illustrerer nemlig at forbedra evne
handlingsalternativ igjen). til å lede i pressa situasjonar fordrar praksis.
Det er som kjent vanskeleg å kjenne igjen ting
Modellen under illustrer forløpet for god
ein aldri har sett. Utan praksis vil kognitive
øyeblikkshandling som årvåken
(implisitte) skjema forbli uutvikla. Teori vil i
handlingsberedskap, der leiaren og teamet
denne situasjonen ikkje hjelpe heilt fram.
kontinuerlig føl med og monitorerer
Dette illustrerar også eit anna sentralt punkt i
situasjonen. Denne handlingsberedskapen er
operativt in extremis leiarskap. Det føreset
ei form for framtidsorientert for-klokskap som
fagleg dugleik i større grad enn for mykje anna
også kviler på erfaring, mønstergjenkjenning
leiarskap.
og teamarbeide. Etterpåklokskap handler om
å forstå kva som eigentlig skjedde i III. Faglig dugande leiarar – ein basis for
øyeblikkene som var. I ettertid. I langsom truverd og motiverande kraft
refleksjon. For sammenheng. Dette
Ein klassisk diskusjon innanfor
leiarskapslitteraturen dreier seg om
betydinga av faglig dugleik i god leiing.
I helsevesenet kjenner me
problemstillinga i forhold til
diskusjonen om ein bør opne for
kandidatar utan legebakgrunn til
leiarroller på sjukehus. Trenden her
synes å være at medisinsk
representerer då ei form for språkskaping som spisskompetanse vert vurdert som mindre
omset øyeblikkserfaring til læring og ny sentral enn tidlegare, til fordel for meir
fremtidsberedskap. tradisjonelle leiarferdigheiter som evne til å
motivere og kommunisere. I operativ leiing,
Eit velfungerande operativt leiarskap er med
derimot, tyder ting på eit litt anna bilete.
andre ord prega av evne til god intuitiv
beslutningstaking basert på I ein studie utført i et utval av kampsoldatar
mønstergjenkjenning – og evne til kloke valg under den amerikanske operasjonen i Nord-
når kritiske situasjonar faktisk oppstår. Dette Irak i 2003, fant til dømes Sweeney (2009) at
fordrar praktisk trening og erfaring som desse soldatane rangerte faglig dugleik som
grunnlag for ein intuitiv handlingsberedskap. den viktigaste eigenskapen til ein god operativ
Til sist vert eit godt operativt lederskap ledar, medan eksempelvis evne til å inngå i
kjenneteikna av evnen til i fellesskap å gode personlige relasjonar og evne til å
reflektere over eigne valg og handlingar, som kommunisere, relativt sett, blei sett som
bidrag til læring og forbedra mindre viktig. I eit seinare arbeid fant
handlingsberedskap for framtidige situasjonar. Sweeney (2010) også at ein overgang frå ein
Det er verd å merke seg at denne modellen fredskontekst i USA til ein risikofylt
krigsoperasjon i utlandet genererte ein Ei vanleg og grovkorna inndeling av leiaråtferd
reevalueringsprosess av tillitsgrunnlaget skil mellom styrande og deltakande
mellom leiar og underordna. Ei oppleving av å leiaråtferd. Når ein styrer fortel ein tydeleg
måtte tre inn i ein livsfarlig situasjon medførte kva som skal skje, og føl opp med
med andre ord at soldatane tok opp til ny korrigerande ordrar ettersom situasjonen
vurdering om dei no kunne stole på leiaren endrar seg. Ei deltakande leiaråtferd inviterer
sin. I denne prosessen viste det seg igjen at gruppa med både i plan – og
leiaren sin faglege dugleik vekta tyngst i gjennomføringsprosessen. Her blir rolla meir
grunnlaget for soldatane sin tillit. Tillit kom å samanfatte det gruppa kjem fram til. Fleire
med andre ord etter at faglig operativ studiar viser og at begge desse formene for
kompetanse var demonstrert. leiaråtferd har noko for seg – avhengig av
kven som skal leiast og kva type situasjon ein
Denne sterke vektlegginga av leiaren sin
står ovanfor (Northouse, 2014).
faglige kompetanse kan i følge Kolditz (2007)
koplast opp til ønske om å overleve og mestre I ein nyleg studie ved UiB der me oppfordra
som basale verdiar i ein risikofylt kontekst. eit utval på om lag 400 uerfarne deltakarar til
Opplev den underordna at leiaren manglar å vurdere i kva grad fire ulike leiaråtferder, vist
faglig ballast til å lose gruppa gjennom fare som fire ulike videovignettar, og utøvd av ein
eller god oppgåveløysing, vil dette truleg ha uformell leiar under ei alvorleg bilulykke,
svært negative følger for leiaren si innflyting framsto som tillitsskapande, og som ei form
og evne til å motivere i situasjonen. Her blir for leiarskap som dei sjølve ville føretrukke å
med andre ord dugleik viktigare enn bli møtt med (Søreide & Phillip, 2018).
vennlegheit. Dette vert illustrert i følgande Alternativa var då (a) styrande atferd,
beskriving av egen leder, frå ein amerikansk kombinert med anten ei stabil eller meir
marine-soldat i kampsonen i Irak: nervøs emosjonell framtoning, eller (2)
deltakande leiaråtferd, kombinert med dei
“I don’t like the guy. I don’t know how to deal
same følelsesmessige modalitetane.
with him when we get off work, but as far as
being professional and being out there in the To interessante funn kom fram her. For det
trenches, he is a great squad leader.. I admire fyrste viste det seg at alle dei fire ulike
him (Kolditz, 2007, s 12).» formene for leiarskap var positivt relatert til
tillit. Det vil sei at det å vise leiarskap i seg
Denne faglige dugleiken får styrka relevans
sjølv, uavhengig av korleis dette vart utøvd,
om leiarskapen også evner å tilpasse seg
var nok til å skape tillit. Det understrekar at
modningsnivået til dei som skal leiast. Her er
det å ta leiarskap i seg sjølv er ei sentral og
balansen mellom ei deltakande og ei styrande
viktig utfordring. Det andre var at særleg ein
leiaråtferd sentral.
type leiaråtferd skilde seg positivt frå dei tre
IV. Styrer så mykje og emosjonelt stabilt som andre. Dette var styrande leiarskapsåtferd
nødvendig (– men så lite som mogleg) kombinert med ei emosjonelt stabil
framtoning. Dette indikera at i ustrukturerte
situasjonar, med lavt erfaringsnivå på
personellet, så vil større grad av styring være mestrar, slik som over, eller der leiaren ikkje
både ønska og mest effektivt. er fysisk tilstade, som eksempelvis i ein
situasjon som rommar akutte hendingar på
Denne relativt grovkorna inndelinga av
ulike stader, eller ved skade på leiaren. I følge
leiaråtferd kan altså ha relevans i situasjonar
Olsen og Espevik (2009) blir derfor utvikling
der personellet er relativt uerfarne, og lite
av leiingsprosessen som ein kollektiv kapasitet
samkøyrde som team. Er situasjonen møtt
ei viktig (og tidvis forsømma) oppgåve i
med erfarent personell i eit samkøyrt team, vil
operativ leiing. Dette betyr at leiinga i gruppa
meir deltakande leiaråtferd kunne være på sin
blir meir enn det leiaren gjer, og at
pass. Dette viser mot eit sentralt kjenneteikn
leiingsoppgåvene kan fyllast av den som i
på gode operative leiarar. Dei utviklar
situasjonen har best føresetnader, enten ut
medleiarskap i gruppa.
frå personlig egnaheit, eller eventuelt ut frå å
V. Utvikling av medleiarskap i gruppa være «på rett plass til rett tid». På denne
måte vert det sikra ein større slitestyrke og
Leiaren er altså viktig. I dette ligg også ein kvalitet på leiingsprosessen.
fare. Leiaren kan bli for viktig. Noko som gjer
gruppa sårbar. Ei særleg relevant oppgåve for slikt leiarskap
handlar om å bidra til at teamet klarer å halde
Eit nytt militært eksempel illustrerer dette. I ytinga oppe – også i situasjonar med stor grad
Steven Spielberg sin dramaserie for TV, Band av redsel og stress. Dette handlar altså i stor
of Brothers, frå 2001, ser me eit angrep på grad om stressmestring – og evne til å
den belgiske landsbyen Foy, som var tungt regulere både eigen og andre si frykt.
befesta av tyske troppar. Amerikanske
elitesoldatar med stor kamperfaring angreip IV. Stressmestring – for å hjelpe folk til å få til
under leiing av den uerfarne løytnanten det dei kan når det tel
Norman Dike (Wikipedia, 2014). Under
Eit nytt militært døme illustrerer korleis
angrepet braut Dike saman, og dei elles så
leiaren kan påverke stressreguleringa i ei
kompetente soldatane sto plutselig utan
gruppe. Den amerikanske filosofen J. Glenn
lediing. Dette førte ikkje til at soldatane sjølv, i
Gray deltok i siste delen av 2. verdskrig som
kraft av si erfaring, overtok leiinga av
etterretningsoffiser i US Army. I si bok «The
angrepet, men at angrepet stoppa opp, og
Warriors» beskriv han si oppleving frå
gruppa pasifisert til lette mål for tysk
landgangen i Normandie 1944 (s. 119-120): «I
ildgjeving. Først då ein erfaren løytnant,
crouched under my jeep on a landing craft
Ronald Speirs, tok over frå baktroppane kom
that went in a few hours after the first waves
angrepet i gjenge igjen.
of infantry. Shells were exploding in the water
Denne erfaringa illustrerer betydinga av at ein all around, and I felt assure the next one
operativ leiingsprosess blir forankra i fleire would land squarely on us. Then through the
enn den formelle leiaren. I følge Olsen og tangle of gear and machines, I saw an
Espevik (2009) er operativ leiing ofte for American officer, a captain, standing by the
komplisert til at dette kun kan være den edge of our boat. He was smoking a cigarette,
formelle leder si oppgåve. Dette vil gjere and I watched fascinated as he flicked ashes
gruppa sårbar i situasjonar der leiaren ikkje into the water. His hand trembled not at all.
Then I felt unreasonably grateful to him. It installation; or with the shore or other
was clear that he was exposing himself no installations; or with personnel on Piper.”
more or less than I; but his reason was in Denne tilstanden av høg stressaktivering
control. I longed to…clasp him around the hadde og ei passifiserande verknad på
knees, and look up to him worshipfully… The leiarskapen, med alvorlege følger: “...the OIM
sight of him gradually calmed me, so that…I took no initiative in an attempt to save
was able to get into my jeep and drive life...the death toll of those who died...was
it…onto dry land”. substantially greater than it would have been
if such an initiative had been taken.” (Cullen,
I følge Grossman (2008) er operativ yting
para 8.35).
betinga av forhold som konsentrasjon og
oppmerksomheit, evne til å prosessere Vidare, som Glenn Grey si erfaring frå D-
informasjon, finmotorisk koordinering - dagen over illustrerer, har leiaren si evne til å
eksempelvis i form av handtering av mestre eige stress også ein smitteeffekt på
beltesystem og medisinering, og hurtig mannskapet. Ro avlar i mange tilfelle ro, som
reaksjonsevne. Disse prosessane har igjen vist igjen styrkar den kollektive yteevna under
seg svært sårbare for høg stressaktivering. press. Dette forklarer truleg kvifor den britiske
Eksempelvis blir finmotorikken vår redusert krigshelten Feltmarskalk «Monty»
alt ved ein hjerterate på 115, og synsevna ved Montgomerys (1958) beskriv dei to viktigaste
125, som igjen kan ha svært negativ kjenneteikn på ein god operativ leiar som: «a)
innverknad på vår evne til eksempelvis å Decision in action; b) Calmness in crisis. Given
oppfatte viktige stimuli, eller operere tekniske these two attributes he will succeed; without
system. Regulering av stressaktiveringa blir them he will fail.” Imidlertid ser Montgomery
følgelig ei avgjerande operativ oppgåve for store utfordringar knytt til å kunne føresjå kva
operative leiarar (Grossman, 2008). Dette leiarar som har desse eigenskapane: “Our
skjer, som Grey beskriv over, først ved at den great problem in peace is to select as leaders
operative leiaren meistrar sitt eige stress og men whose brains will remain clear when
finn ei form for ro. Deretter dreier det seg om intensely frightened.”.
å finne måtar å roe ned mannskapet på.
Ei slik evne til å regulere stress og aktivering
Erfaring viser at dette er vanskelig. har i følge Kolditz (2007) også stor betyding i
Eksempelvis vert plattformsjefen under Piper forhold til å klare å oppretthalde eit ytre fokus
Alpha ulykka beskrive på følgende måte i på situasjonen ein står i - under press. Ei slik
rapporten til undersøkelseskommisjonens evne til å orientere seg og fange opp
(Cullen,1990, para. 8.9): «The Offshore vesentlige stimuli – sjølv i stor fare – er i følge
Installation Manager (OIM) had been gone a Saus (2010) ein føresetnad for å kunne fatte
matter of seconds when he came running kloke val etter kvart som situasjonen endrar
back in what appeared…to be a state of seg. For høg stressaktivering vil derimot i
panic…» Denne tilstanden av stress vert igjen følge Kolditz (2007) bidra til eit innover-fokus
knytt til følgande unnlatingar: «The OIM made som går ut over evna til å lese og lære i
no specific attempt to call in helicopters…; or situasjonen, noko som igjen aukar faren for å
communicate with vessels around the bli overrumpla av uventa hendingar.
Ei utfordring i denne samanhengen blir derfor Ein skal samstundes være merksam på at drill
å styrke teamet si evne til mestring. Her vil og ei rigid SOP orientering kan gå ut over
mange forhold være av betyding. Eit av desse teamet sin kreativitet og evne til å tilpasse seg
vil være å automatisere kritiske ferdigheitar – til ein situasjon som krev at ein fråvik
gjennom drill. etablerte handlingsmønster (Flin, 1996).
Denne evna til å tilpasse seg spesielle krav i
V. Automatisering av ferdigheiter gjennom
ein situasjon må derfor balansera opp mot
drill og overtrening
kravet til høg kvalitet på utføringa av
I følge Grosmann (2008) vil automatisering av bestemte arbeidsprosessar.
ferdigheiter bidra til at ein evnar å
Me merker oss vidare at sjølv om ei slik
oppretthalde eit høgt ytingsnivå sjølv under
inntrening har relevans for yting i farlige
stress og høg aktivering. Dette kan
situasjonar – vil ikkje slike ferdigheiter i seg
eksempelvis rette seg mot beltelegging eller
sjølv motivere personalet til å gå inn i slike
sanitetsprosedyrar. Blir prosedyrar
situasjonar. Dette peikar på ei anna utfordring
automatiserte – viser det seg at behovet for å
i in-extremis leiarskap. Skal du få andre til å gå
tenke og vurdere vert redusert i stort monn.
inn i farlege situasjonar – må du sjølv vise deg
Dette har også vist seg i forhold til
verdig det å krevje dette av andre. Dette skjer
søvndeprivasjon. I ein studie av norske
mellom anna ved at du også viser at du er
offiserar fant mellom anna Kobbeltvedt, Brun
villig til å utsette også deg sjølv for risiko.
og Laberg (2005) at automatiserte
ferdigheiter i form av drill hadde stor VI. Evne til å dele risiko
slitestyrke sjølv når offiserane hadde kraftig
Shay (1995) beskriv ein sterk frustrasjon blant
underskot på søvn. Dette betyr igjen at
amerikanske soldatar knytt til ei asymmetrisk
operativ leiing, innretta mot ein stressande og
fordeling av risiko mellom leiarar og
risikofylt situasjon, i større grad enn andre
underordna under Vietnamkrigen. Opplevinga
former for leiing må stimulere utvikling og
var at soldatane sjølv blei sendt inn i farlege
trening av relevante «standard operasjons
situasjonar, medan leiarane haldt seg meir på
prosedyrar» (SOP; Flin, 1996). Dette gjelder
trygg avstand - i bakgrunnen. Denne
særlig i forhold til komplekse og kritiske
opplevinga hadde igjen ein negativ
arbeidsoperasjonar, som eksempelvis
innverknad på motivasjon og meining blant
evakueringsprosedyrar eller medisinsk
soldatane. Same erfaringa kjenner me frå
akuttinnsats. Her vil drillbasert øving
norske militære operasjoner, der soldatar
representere ei viktig tilnærming (Olsen &
reagerer med sinne når dei snakkar om
Espevik, 2009). Eit problem her er at viktige
kampsituasjonar der dei sjølve har blitt
prosedyrar ikkje vert repeterte og gjentekne
eksponerte for stor fare, medan leiaren har
ofte nok til at dei vert automatiserte. Dette er
opphalde seg meir trygt i bakgrunnen av
forståeleg, for ein tommelfingerregel seier at
stridigheitane. Dette sinnet kjem truleg som
ei handling bør repeterast 10.000 gonger for å
følge av ei oppleving av urettferd, der
bli automatisert. Dette krev med andre ord
fordelinga av byrdene i operasjonen blir
både disiplin og utholdenheit – særleg når
opplevd som skeiv. At leiaren synes å bruke
treninga vert kjeisam.
eigen posisjon og rolle til å verne seg sjølv, på
bekostning av gruppa si. Noko som igjen synes leiing. For det første at ein i møte med livsfare
å ha stor negativ innverknad på motivasjon og fort kan stå i fare for å miste motet – og
tillit i gruppa. prioritere eigenbeskytting på bekostning av å
redde liv. For det andre viser det betydinga av
Dette vert og understreka av Kolditz (2007),
å stå fram som «heil ved», som ein person og
som i sine studiar finn at gode og inspirerande
gruppe som opptrer rettferdig og modig, også
operative leiarar i større grad enn andre, på
under press. Ein svikt her skaper fort ei sterk
en autentisk måte, demonstrerer vilje og evne
oppleving av urettferdigheit, basert på ein
til å ta minst like mykje risiko for sin eigen del,
frustrasjon over at dei ikkje hjelp eller bidreg
som han/hun krev av andre. Denne positive
slik dei pliktar – med ein knekk i tillit som
effekten av risikodeling kan som nemnt henge
følgje.
samen med ei oppleving av rettferd. Det kan
imidlertid også tenkast at slik åtferd skaper eit Eit døme på slik svikt var kaptein Francesco
håp i teamet om at situasjonen vil løyse seg Schettino, som under dramatiske omstende
på ein god måte, basert på ei fortolking om at forlét fartøyet sitt Costa Concordia under
leiaren ikkje ville tatt risikoen om han/ho forlis i Middelhavet i 2012, lenge før alt var
trudde det ville føre til alvorleg skade eller i gjort for å redde passasjerane. Denne
verste fall eigen død. Slik egenrisiko vil og handlemåten førte både til at mannskapen
kunne trygge gruppa på at leiaren gjennom si forakta sjefen, men også rettslig tiltale - og
delaktigheit i situasjonen, også får eit godt sterk fordømming i verdspressa, som fort kalle
grunnlag for å vurdere situasjonen. Leiaren Schettino «Captain Coward». Denne
har skoa på i situasjonen. (At dette imidlertid betydinga av moralsk integritet i operativ
kan gå ut over heilskapsbiletet leiing vert også illustrert i ein studie av
problematiserer me i eit komande punkt). militært personell knytt til trening i mestring
av fange og avhøyrssituasjonar. Her fann
Me merkar oss også at ei slik risikovilje også
Olsen, Eid & Larsson (2010) at dei offiserane
er identifisert som et kjenneteikn på
som var evaluerte som dei beste operative
inspirerande transformasjonsleiarar i andre
leiarane av kollegaene sine i forkant av denne
settingar (Bass, 2008). Dette peikar også på ei
øvinga, også var dei offiserane som under
anna utfordring for motiverande in-extremis
isolasjon og stort mentalt og fysisk press i
leiarskap - nemleg evne til moral.
minst grad lot seg freiste til å gi frå seg
VI. Framvising av moralsk integritet – og informasjon som igjen kunne vært til skade
sjølvoppofring under press for det øvrige mannskapet. Truverdig
operativt leiarskap nærer seg med andre ord
Reaksjonane mot politiet etter Utøya ikkje berre på risikodeling, men også på evne
tragedien 22. juli 2011 var dels svært til sjølv-oppofring og integritet under press.
negative, og prega av sinne og frustrasjon.
Deler av dette sinnet hadde truleg sitt opphav Ein bør imidlertid merke seg at eit modig og
i ei oppleving av at politiet hadde vist ein form godt menneske ikkje nødvendigvis, ut frå
for feigskap – og manglande evne til å gjere desse eigenskapane aleine, vil være ein
jobben sin skikkeleg. Denne situasjonen effektiv leiar i komplekse situasjonar. Dette
understrekar to viktige erfaringar frå operativ krev mellom anna også ein godt utvikla evne
til å tenke og vurdere. Ein kognitiv sprekskap – skje. Det ligg med andre ord store gevinstar i
om du vil. evne til å sjå for seg ting – og korleis ein
eventuelt skal handtere dei ulike (potensielle)
VII. Kognitiv sprekskap og utholdande tenking
scenarioa. Når det då er så lurt å gjere dette,
Ein kompleks og akutt situasjon rommar som er det eit naturleg spørsmål å stille seg kvifor
kjent ofte eit uttall av krevjande vurderingar. det i så fall er så stor variasjon mellom leiarar
Ting er vanskeleg å både å føresjå og forstå, og team i forhold til dette. Her kan ein
og endringar kjem fort. Skal ein i ein slik spekulere i at operative leiarar er meir
situasjon evne å vinne eit initiativ, må ein «handlingens menn og kvinner» enn
tenke både hurtig og klokt. «tenkarar». Imidlertid trur eg det ofte er tale
om dårlege vanar. Ein god vane er her å sette
Eg vil her peike på ein kognitiv teknikk, eller seg ned i forkant av ei vakt, som team, å
haldning, av betyding for god tenking i møte prøve å identifisere ein 20-30 hendingar som
med kritiske hendingar: nemleg å føresjå kan komme til å skje, både sannsynlege og
problem (meir om dette i Olsen, Espevik og meir «utenkelege», og snakke litt om
Pallesen, 2015). Både sannsynlege, og kanskje handtering. Dette verkar imidlertid for mange
vel så relevant, relativt usannsynlege. Ein slik som unødvendig bruk av tid, «fordi det skjer
evne har fleire positive følger. For det fyrste jo nesten aldri noe». Men i så fall er dette litt
kan dette bidra til at me ikkje blir totalt av problemet. Kognitiv latskap. Det er
overraska i ein kritisk situasjon. Setninga «vi krevjande å tenke. Og det er fort gjort å gå
hadde aldri tenkt på…» er sjeldan godt nytt i trøyt.
kritiske situasjonar, men ikkje sjeldne
formuleringar i debrifingar etter ulykker. Oppgåve: samanhold di eiga liste over
Utsegna betyr gjerne at ein ikkje klarte å viktige kjenneteikn på operativ leiing
handtere situasjonen på grunn av at ein ikkje (laga over) med dei punkta me no har
hadde evna å sjå for seg at noko slikt kunne
beskrive. Kva hadde du ikkje med? Kva
skje. Ein var altså ikkje førebudd. Dette er
tidvis forståeleg. Eksempelvis var tsunamien
var samanfall? Kva burde vrt vektlagt
som ramma Thailand jula 2003 nesten meir i artikkelen?
umogeleg å føresjå for norske turistar utan
VIII. Kor skal leiaren opphalde seg i kritiske
erfaring frå området. Imidlertid er det også
situasjonar? Den vanskelege balansen mellom
situasjonar der det er mogleg å føresjå, om
involvering og tilstrekkeleg distanse
ein berre tenker – i tide.
I denne artikkelen vil du finne ein del dilemma
Ein slik evne kan ha fleire positive følgjer. Til
om du les nøye. Ulike krav til leiar og team
dømes kan ein slik tenkemåte gjere det
kan være vanskeleg å kombinere. Fokuserer
mogleg å trekke seg ut eller vike unna før det
ein på det eine – går det ut over det andre. Eit
er for seint, eller intervenere tidleg, slik at ein
av desse er knytt til spenninga mellom det å
unngår unødig voldseskalering. Tenkemåten
på eine sida lede frå front, dele risiko, påverke
bidreg og til at me er meir mentalt og kanskje
stress-nivå gjennom egen ro i situasjonen, etc
praktisk budde – dersom det me har klart å
– og på den andre ha mentalt overskot til å
sjå for oss i forkant, (mot formodning) skulle
være oppmerksam på kritiske stimuli i
situasjonen, ha eit overordna blikk på about twenty minutes he came back and said
samhandlinga i teamet, og evne til å føresjå "I’ll take it from here.” (P6)
korleis situasjonen kan utvikle seg. Problemet
Desse utsegna frå erfarne folk understrekar
med dette er mellom anna at det ikkje er like
betydninga av at du som leiar ikkje blir så
lett å vite kor ein skal opphalde seg, og i kva
engasjert i detaljar at du mistar oversikten.
grad ein skal være aktivt deltakande i
Ein av dine viktigaste bidrag kan være å holde
gjennomføring av praktiske oppgåver, som
denne oversikten, holde systemet samla – og
eksempelvis ein beroligande samtale med ein
blikket framover. Men.., er gruppa di redd –
utagerande pasient eller beltelegging, og i kva
og lite motiverte, etc., kan første steg være å
grad ein skal holde seg i bakgrunnen for å
gå først, ta tak i situasjonen, ta risiko, vise
holde oversikten.
personleg føredøme – for å skape beveging.
I ein intervjustudie av erfarent operativt Så trekk du deg litt tilbake, for oversikt. Altså;
personell i Forsvaret og Politiet (jentene, først eit steg fram – så to tilbake. Denne
2016) synes eit hovudsyn å gjere seg utfordringa kan det vere klokt å tenke på, og
gjeldande i forhold til dette. Ein norsk om mogleg avklare i teamet, før du står midt
kystjeger seier følgande: oppi ei kritisk hending.
«The leader's main task is not to participate at 8. Korleis kan me utvikle gode operative
the front line, but having the overall image…. leiarar og team?
He must have the mental capacity to make
Så er me omsider komme til slutten. Men før
the necessary decisions, the energy to gain
eg legg pennen ned skal eg kort peike på
overview of the situation, and further be able
nokre moglege grep som kan utvikle den
to influence the situation in an appropriate
operative leiarskapen og samhandlinga på
way. (N2)»
avdelinga. Dette handlar litt om seleksjon, litt
Ein annan støttar dette: om trening, og litt om coaching.
"I have seen leaders who participate at a very For det fyrste bør ein satse på leiarar som har
low level in combat. Once in a gunfight, the personlege føresetnader til å lede under
leader got caught up in returning fire, which press. Dette er sjølvsagt, men likevel ikkje
was not his task. He lost overview and broad- alltid så lett å finne ut av. Kva eigenskapar bør
mindedness of the situation." (N7). ligge til grunn for seleksjon, fordi dei i
begrensa grad kan utviklast gjennom trening?
Ein politimann deler og si erfaring med ein
Eg vil her kort peike på psykologisk robustheit
svært erfaren innsatsleiar, i handteringa av ei
(hardiness) som eit slikt mål (Olsen, Harris &
alvorleg ulykke:
Hystad, 2018). Dette representerer ein stabil
He walked past me, and at first I thought: tenkemåte i møte med fare, der folk med høg
“Crap, what is he up to?” But he did the only hardiness har ein tendens til å tenke faren
right thing [he went for a walk], he needed to som ein utfordrande og spanande situasjon
form an impression of the scene, to see what (challenge), ein situasjon dei går fult inn for å
was going on and what we were doing. After løyse (commitment) og ein situasjon dei trur
dei faktisk kan snu til sin favør (control).
Leiarar med høge scorar på dette både øvingsmoment som er uventa, og som krev at
mestrar betre, lærer meir av krevjande leiaren tenker og handlar sjølvstendig i
situasjonar, toler traumatiske erfaringar situasjonen. Evne til å tenke og handle blir her
betre– og held oversikten betre enn andre (sjå utfordra i stor grad, samanlikna med forventa
til dømes Hystad, 2013). Det er her verd å øvingsmoment. Slik vert og evne til initiativ
merke seg at det er validert gode og enkle trena på ein god måte. Det er her og viktig å
skalaer på hardiness på norsk (Hystad, 2013). trene med realistisk intensitet (i alle fall etter
ei progressiv oppøving). Grossmann (2001)
For det andre handlar leiarutvikling om å
seier det godt når han påpeikar at i kamp og
oppmuntre folk til å tenke seg sjølv som
kritiske situasjonar så er det sjeldan at folk
potensiell leiar. Få dei «sultne» på å leie. Eg
hevar seg opp på sitt alle beste – men heller
har mange erfaringar med svært talentfulle
at dei søkk ned til treningsnivået sitt.
personar i forhold til å skape samspel og
motivasjon rundt seg, som samstundes i liten Sist, vil eg og gjere meg til talsmann for
grad ønsker formelt leiarskap. «Eg er ikkje teamtrening (sjå til dømes Saus, 2013). Dette
nokon typisk leiar..», er typiske utsegn her. er komplisert, men eg skal kort nemne eit
Motsett er det og tidvis slik at dei som er nyttig grep, nemlig krysstrening (sjå
mest hyppe på slike roller, kanskje ikkje har eksempelvis Cannon-Bowers, J. A., Salas, E.,
same talentet. Dei har kanskje meir behov for Blickensderfer, E., & Bowers, C. A.,1998).
å «sjefe» og dominere, enn å få samspelet til Dette går ut på at alle i teamet roterer i alle
å flyte. Motivere og inspirere dei «rette» er rollene, slik at ein får trening i å sjå verden
med andre ord sentralt her. også frå dei andre sitt perspektiv. Det er som
kjent lett å være ekspert på ting me ikkje har
For det tredje handlar leiarutvikling i stor grad
så god peiling på. Slik krysstrening vil då bidra
om reflekterande praksis. Dette betyr at dei
til utvikling av viktige felles mentale modellar
som utviklar seg mest oftast har erfaringar
og viktig forståing for kva dei andre vil kunne
som basis, som igjen gir grunnlag for
trenge i krevjande situasjonar. Slik
mønstergjenkjenning og praktisk klokskap.
rollefleksibilitet kan gjerne leggast inn i
«Learning by doing». Dette betyr ikkje at teori
«vanleg trening». For eksempel ved at ein tek
er utan relevans, men vil fungere best i tett
ut formell leiar eller andre roller, og anten ser
samspel med praksistrening og vegleiing (sjå
korleis teamet handterer denne endringa,
meir om dette i Olsen, 2005). Dette betyr
eller at ein styrer kven som må inn i den
igjen at ein neppe kan lese og studere seg til
ledige rolla. Då blir sjølv standardtrening
betre operativt leiarskap. Ideelt sett har ein
spanande.
også gode rollemodellar i miljøet, som kan
tene som førebilete for yngre. Kloke miljø lar
då yngre krefter bli eksponerte for desse. Eit
problem er imidlertid at dei beste fort havnar
i administrative stillingar – med mindre
framvising av «beste praksis» som følgje.
For det fjerde handlar trening i
oppdragsbasert leiing om å bli eksponerte for
Litteraturhenvisninger til kapittel 7: Samhandling
Bartone, P. (2006). Resilience under military operational stress: Can leaders influence hardiness? J.
of Military Psychology, Vol 18(Suppl), 2006, S131-S148.
Bandow, D. (2001). Time to create sound teamwork. The Journal for quality and participation, 24(2),
41.
Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership (4 ed.). New York, NY: Free Press
Bolin, S. F., Sadacca, R., & Martinek, H. (1965). Team procedures in image interpretation. US Army
Personnel Research Office Research Note.
Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics
and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel psychology, 46(4),
823-847.
Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., Blickensderfer, E., & Bowers, C. A. (1998). The impact of cross-
training and workload on team functioning: A replication and extension of initial findings. Human
Factors, 40(1), 92-101.
Converse, S., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (1993). Shared mental models in expert team
decision making. Individual and group decision making: Current issues, 221.
Creveld, M. v. (1982) Fighting Power. German and U.S. Army Performance, 1939-1945., Westport
Connecticut: Greenwood Press.
Cullen, L. (1990). The public inquiry into the Piper Alpha disaster. Vol 1og 2, London:HMSO.
DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). Measuring shared team mental models: A meta-
analysis. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 14(1), 1.
Doten, G. W., Cockrell, J. T., & Sadacca, R. (1966). The use of teams in image interpretation:
Information exchange, confidence, and resolving disagreements. SYSTEM DEVELOPMENT CORP
SANTA MONICA CA.
Driskell, J. E., & Salas, E. (1992). Collective behavior and team performance. Human factors,34(3),
277-288.
Eby, L. T., & Dobbins, G. H. (1997). Collectivistic orientation in teams: An individual and group- level
analysis. Journal of Organizational Behavior, 275-295.
Endsley, M. R., & Garland, D. J. (2000). Theoretical underpinnings of situation awareness: Acritical
review. Situation awareness analysis and measurement, 1, 24.
Entin, E. E., & Serfaty, D. (1999). Adaptive team coordination. Human factors, 41(2), 312-325.
Espevik, R., Johnsen, B. H., Eid, J., & Thayer, J. F. (2006). Shared mental models and operational
effectiveness: Effects on performance and team processes in submarine attack teams. Military
Psychology, 18(S), S23.
Espevik, R., Johnsen, B. H., & Eid, J. (2011a). Communication and performance in co-located and
distributed teams: an issue of shared mental models of team members?. Military Psychology, 23(6),
616.
Espevik, R., Johnsen, B. H., & Eid, J. (2011b). Outcomes of shared mental models of teammembers
in cross training and high-intensity simulations. Journal of Cognitive Engineering and Decision
Making, 5(4), 352-377.
Espevik, R. (2011c). Expert Teams: Do Shared Mental Models of Team Members make a Difference?
Espevik, R., & Olsen, O. K. (2013). A new model for understanding teamwork onboard: the shipmate
model. International maritime health, 64(2), 89-94.
Flin, R. (1996). Sitting in the hot seat. Leaders and teams for critical incident management.
Chichester: Wiley & Sons
Forsvarets felles operative doktrine (FFOD) (2007). Oslo: Forsvarsstaben.
Gabriel & Savage (1976) Cohesion and Disintegration in the American Army. An Alternative
Perspective. Armed Forces and Society, vol 2 (3), s. 340-376
Gentner, D., & Stevens, A. L. (2014). Mental models. Psychology Press.
Glenn Gray, J. (1958). The warriors. Reflections on Men in Battle. University of Nebraska Press
Grossman (2008). On Combat: The Psychology and Physiology of Deadly Conflict in War and in
Peace. USA: Warrior Science Publ.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.
Hinsz, V. B., Tindale, R. S., & Vollrath, D. A. (1997). The emerging conceptualiz
ation of groups as information processors. Psychological bulletin, 121(1), 43.
Hogg, M. A. (2016). Social identity theory. In Understanding peace and conflict through social
identity theory (pp. 3-17). Springer, Cham.
Jacobsen, J.O. (1996). Militærorganisasjonen – Utfordringer og Dilemmaer»,
doktorgradsavhandling, rapport nr. 46 (1996), Institutt for administrasjon og
organisasjonsvitenskap. Bergen: Universitetet i Bergen.
Jacobsen, J. O. (2013). Gruppens samhold – en betingelse for handlekraft i truende situasjoner?
PACEM 16:1 (2013), s. 81-90
Kolditz, T. (2007). In Extremis Leadership: Leading As If Your Life Depended On It. San Francisco:
Jossey-Bass
Kobbeltvedt, T., Brun, W., & Laberg, L. C. (2005). Cognitive processes in planning and judgments
under sleep deprivation and time pressure. Organizational Behaviour and Human Decision
Processes, 98, 1-14.
Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams.
Psychological science in the public interest, 7(3), 77-124.
Krabberød, (2005). Betydningen av moral for oppdragsbasert ledelse og implikasjoner for trening.
PACEM 8 (2),
Lazarus, R. S. (2006). Stress and emotion: A new synthesis. Springer Publishing Company.
Marks, M. A., Sabella, M. J., Burke, C. S., & Zaccaro, S. J. (2002). The impact of cross-training on
team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 87(1), 3.
Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The influence
of shared mental models on team process and performance. Journal of applied psychology, 85(2),
273.
Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the
quality of teammates' mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal of
organizational behavior, 26(1), 37-56.
Mathieu, J. E., Hollenbeck, J. R., van Knippenberg, D., & Ilgen, D. R. (2017). A century of work teams
in the Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 102(3), 452.
McIntyre, R. M., & Salas, E. (1995). Measuring and managing for team performance: Emerging
principles from complex environments. Team effectiveness and decision making in organizations, 9-
45.
Montgomery, B. (1961). The memoirs of Field Marshall Montgomery of Alamein. London: Collins.
Nissestad, O. A. (2007). Leadership Development: An Empirical Study of Effectiveness of the
Leadership Development Program at The Royal Norwegian Naval Academy and its
Impact on Preparing Officers to execute Leadership in Today's Conflicts and the Conflicts in the Years
Ahead. Norwegian School of Economics and Business Administration.
Northouse, P. G. (2001). Leadership Theory and Practice (2 ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Olsen, O. K. & Waaler (2013). Aldri mer 22. juli. Ledelse, beredskap og trening. PACEM 16:1, s. 3-4
Olsen, O.K, Pallesen, S. Espevik, R. (2013). The impact of partial sleep deprivation on military naval
officers’ ability to anticipate moral and tactical problems in a simulated maritime combat operation.
International Maritime Health, 64 (2): s. 61–65
Olsen, O.K., Eid, J. & Larson, G. (2010). Leadership and ethical justice behavior in a high moral
intensity operational context. Military Psychology, 22(Suppl 1), s137-s156
Olsen, O.K. & Espevik, R. (red) (2009). Alle mann til brasene! Sjømilitært operativt lederskap og
lederutvikling. Sjøkrigsskolens lederutviklingsfilosofi. Bergen: Sjøkrigsskolen
Olsen, O. K., Espevik, R. (2009). Alle mann til brasene – Sjømilitært operativt lederskap og
lederutvikling. Sjøkrigsskolens lederutviklingsfilosofi. Bergen: Sjøkrigsskolen
Orasanu, J. (1990). Shared mental models and crew decision making.
Priest, H. A., Burke, C. S., Munim, D., & Salas, E. (2002, September). Understanding team
adaptability: Initial theoretical and practical considerations. In Proceedings of the human factors
and ergonomics society annual meeting (Vol. 46, No. 3, pp. 561-565). Sage CA: Los Angeles, CA:
SAGE Publications.
Rapport fra 22. juli-kommisjonen (2012): NOU 2012:14, Oslo: Departementenes servicesenter.
Rouse, W. B., & Morris, N. M. (1986). On looking into the black box: Prospects and limits in the
search for mental models. Psychological bulletin, 100(3), 349.
Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., Nicholson, D., & Howse, W. R. (2007). Markers for
enhancing team cognition in complex environments: The power of team performance diagnosis.
Aviation, space, and environmental medicine, 78(5), B77-B85.
Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big five” in teamwork?. Small group research,
36(5), 555-599.
Saus, E. R. (2013). Training effectiveness: Situation awareness training in simulators. PhD thesis;
University of Bergen, Norway.
Sefton, A. (1992). Introduction to the First Offshore Installation Management Conference:
Emergency Command, [navn skjult], Aberdeen, April
Shamir, B. (1990). Calculations, values, and identities: The sources of collectivistic work motivation.
Human Relations, 43(4), 313-332.
Shay, J. (1994). Achilles in Vietnam – Combat Trauma and The Undoing of Character. New York:
Scribner
Stagl, K. C., Salas, E., Rosen, M. A., Priest, H. A., Shawn Burke, C., Goodwin, G. F., & Johnston,J. H.
(2007). Distributed team performance: A multi-level review of distribution, demography, and
decision making. In Multi-level issues in organizations and time (pp. 11-58). Emerald Group
Publishing Limited.
Stout, R. J., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Milanovich, D. M. (1999). Planning, shared mental
models, and coordinated performance: An empirical link is established. Human Factors, 41(1), 61-
71.
Sweeney, P. J., Thompson, V., Blanton, H. (2009). Trust and Influence in Combat: An
Interdependence Model. Journal of Applied Social Psychology, 39, (1), s. 235–264
Sweeney, P. J. (2010). Do Soldiers Reevaluate Trust in Their Leaders Prior to Combat Operations?
Military Psychology, 22 (Suppl.1), s. 70 – 88.
Tolstoy, L. (1869/2012). War and peace. New York: Knopf Doubleday Publishing Group
Volpe, C. E., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Spector, P. E. (1996). The impact of cross- training on
team functioning: An empirical investigation. Human factors, 38(1), 87-100.
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. The leadership quarterly,
12(4), 451-483.
Tekst er automatisk ekstrahert fra originaldokumentet. For autoritativt innhold, se originalfilen.